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 たゆまざる歩みおそろしかたつむり――。彫刻家、北村西望の句のごとく、「地味」「堅実」と言われながら絶好調なのが三菱電機です。電機大手では中規模ながら本業の収益性は高く、23人の執行役(役員)の報酬が1億円を超えました。でも、1990年代後半から今世紀初頭にかけて経営は傾きました。なぜ再生し、躍進したのでしょうか。

 23人の執行役(役員)の報酬が1億円を超えた。それも2014、15年度と2年連続で。社長に至っては2億円を超える。

 そんな大盤振る舞いをするのは三菱電機だ。売上高約4兆円と電機大手では中規模ながら、約7%の売上高営業利益率はトップクラス。本業の収益性が高い。高額報酬は、役員報酬の約6割を業績連動報酬が占め、14年度の過去最高益更新など最近の好業績を反映したからだ。

 だが、1990年代後半から今世紀初頭にかけて経営は傾いた。なぜ再生し、躍進したのか――。

 98年1月末、三菱電機の取締役会。普段めったに発言しない伊夫伎(いぶき)一雄監査役(元三菱銀行頭取)が声を荒らげた。「来年度どうするか決められないようじゃ、許されないよ」。三菱グループの重鎮の一声にその場は静まりかえった。「ガチャン」。伊夫伎氏は茶わんにふたをたたきつけ、無言で退席。他の役員はその光景に息をのんだ。

 伊夫伎氏の批判は、当時社長の北岡隆氏に向けられていた。北岡氏は出身の半導体や情報通信分野の強化を進めたが、半導体不況が直撃し、連結純損益が1千億円近い赤字に。総会屋利益供与事件で逮捕者も出た。「あと1年社長をやる」と粘ったが、在任6年の北岡氏に人心はうみ、常務クラスが離反。メインバンクを納得させる再建策を打ち出せず、ついには三菱グループの長老たちが引導を渡した。「会長にと思ったが、そうしないほうがいいと言われて」。北岡氏は退任会見で涙ぐみながら会長就任を阻まれたことも明らかにした。

 次いで社長に就いたのは傍流の防衛・宇宙部門出身の谷口一郎氏だった。自ら「青天のへきれき」と言う谷口氏は就任早々「もうからないものはやめる」と宣言。事業を「拡大」「縮小」「現状維持」にわけた。まずパソコンから撤退し、さらに大容量電動機部門を東芝との合弁会社に移管して切り離した。

 いったん持ち直した業績はITバブル崩壊後の2001年、再び暗転した。半導体部門トップだった長澤紘一氏はこのころ、三菱電機のような重電から家電まで手がける総合電機メーカーが半導体ビジネスを手がけることに限界を感じていた。「設備投資が年間1千億円規模になり、それを捻出するのに社内で1年もの議論をしなければならなくなった」。意思決定のスピード感、資金力の両面で米マイクロンや韓国のサムスン電子などライバルにかなわない。「半導体を切り離せば会社は良くなる」。役員会でそう一席ぶった。

 当初は消極的だった谷口氏も、もはや半導体を抱えられないと判断。同じ悩みをもつ日立製作所に持ちかけ、両社の半導体システムLSI部門を分離統合(現ルネサスエレクトロニクス)させた。当時の財務担当役員は、「投資が巨額で価格変動も激しく、三菱の体力では持ちきれなかった」。

 08年3月に携帯電話の撤退を…

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