九州電力と日立建機が目指す、ウェルビーイングな「状態」のつくり方
2026年3月18日、「THE WELLBEING WEEK 2026」（主催：ウェルビーイング学会など）の一環として、ウェルビーイングアクション実行委員会が共催するオンラインシンポジウムが開かれました。
オンラインで行われた本セッションには、WELLBEING AWARDSでグランプリを受賞した3社が登壇し、「ウェルビーイングをどう企業の現場で実装していくか」について語り合いました。
モデレーターを務めたのは、「AERA」編集統括・ブランドプロデューサーであり、WELLBEING AWARDSの一次審査も担当した木村恵子さんです。
木村さんは、審査を通じて「かつてはCSRや福利厚生の一施策として語られることが多かったウェルビーイングが、いまや事業や経営戦略のど真ん中に置かれつつある」と感じたと振り返ります。
そのうえで「ウェルビーイングな取り組みが、従業員やお客様、地域の間でどう連鎖し合っているのかを、3社の実践から考えていきたい」とセッションの趣旨を紹介しました。
前編となる本記事では、組織・チーム部門でグランプリを受賞した九州電力株式会社（九州電力）と、活動・アクション部門でグランプリを受賞した日立建機株式会社（日立建機）の事例を中心に、「どんな状態を目指してウェルビーイングを実装しているのか」に焦点を当てます。
制度やイベントの数ではなく、「そこで人がどんなストーリーを歩み、どんな気持ちでいられるのか」という視点から、二つの取り組みを見ていきます。
アワードが映し出す「福利厚生から経営のど真ん中へ」の流れ
WELLBEING AWARDSは、「最大多様の最大幸福」というコンセプトのもと、人々の幸福や健康に向き合う商品・サービス・活動、そして組織やチームを表彰するアワードです。
「最大多数」ではなく、一人ひとりの違いを尊重する「最大多様」をキーワードに掲げている点が特徴で、2026年で第4回を迎えました。
木村さんは、一次審査の場を振り返りながら「応募されてきた取り組みの多くが、もはや“よいことだからやりましょう”というCSRの枠を超え、事業や経営戦略の核としてウェルビーイングを位置付けていた」と話します。
審査員同士が事例を語り合う時間も、「どこまで多様な人の幸せを広げられるか」を真剣に考える場となり、その空気自体がウェルビーイングだったといいます。
こうした潮流のなかで、九州電力は「従業員ウェルビーイング向上に向けた人的投資の体系的取り組み」によって組織・チーム部門のグランプリを、日立建機は「社会課題解決型・重機推し活コミュニティ『重機ファンダム』」によって活動・アクション部門のグランプリを受賞しました。どちらの取り組みも、「人がどんな状態で働き、関わりたいか」という問いから設計されている点が共通しています。
人的資本＝「心を持った資本」として捉える
――九州電力の人的投資
登壇した九州電力の松田直也さん（人材活性化本部 人材・組織変革グループ長）は、まず「人的資本」の捉え方から話を始めました。
世の中で人的資本経営が注目されるなか、同社は人的資本を「心を持った資本」であり、他の経営資本とは性質が異なるものとして位置付けています。
「いわゆる設備や財務資本と違い、人は心を持った存在です。価値の源泉であると同時に、関わり方によって、その可能性が大きく変わります」と松田さんはいいます。九州電力では、人的資本経営の基本理念として「思いを起点に未来を創る」という言葉を掲げ、この考え方を社内外にオープンに示しています。
この理念に基づき、同社は従業員のウェルビーイング向上に向けた人的投資を、短期的な施策の積み上げではなく、長期のストーリーを持った体系的な取り組みとして設計してきました。
松田さんは、「人的資本は、投資対効果で見ても10倍、20倍の成果を生み得るポテンシャルがある」と話し、人への投資を本気で進める理由を示しました。
四つのウェルビーイング領域に体系的に投資する
九州電力が人的投資の柱としているのが、「キャリア＆グロース」「ソーシャル」「ファイナンシャル」「ヘルス」という四つのウェルビーイング領域です。
キャリアや成長機会、職場や地域とのつながり、経済的な安心、心身の健康という、従業員の「よい状態」を支える要素に対して、バランスよく投資していく考え方です。
「どこか一つだけを強化しても、長期的なウェルビーイングにはつながりにくい」と松田さんはいいます。
例えばキャリアの選択肢が広がっても、健康面の不安が大きければ、挑戦する意欲は高まりません。
反対に、健康支援が手厚くても、自分の成長や仕事の意味を感じられなければ、仕事へのエンゲージメントは高まりにくいでしょう。
そこで九州電力は、四つの領域に対してそれぞれ具体的な施策を配置しつつ、「従業員一人ひとりの思い」を起点に、キャリア、働き方、学び、健康支援を組み合わせていくことを重視しています。
その中核となるのが、「QX（九電トランスフォーメーション）」と呼ぶ人材・組織変革の取り組みです。
QX（九電トランスフォーメーション）――「思い」を言語化し、全員が主役になる
QXは、「全員が主役」というメッセージを掲げ、一人ひとりの思いを起点に変革を進めるプログラムです。
研修や対話の場を通じて、従業員が「自分は何を大切にして働いてきたのか」「今後どんなことに挑戦したいのか」といった思いを言語化し、それをもとに行動につなげていきます。
松田さんは、「自分の思いを言葉にすることで、初めて気づくことがたくさんある」と話します。
QXでは、個人が思いを共有するだけでなく、同じ思いや関心を持つメンバー同士でチームを組み、新しい取り組みの構想を練るプロセスを取り入れています。
そのうえで、経営層に直接提案する場を設け、「思いを経営につなげる」機会を意図的につくっています。
「思いを形にして挑戦に移す。その一連のプロセスを支えるのがQXです」と松田さんは説明します。
このプログラムへの参加者は多く、研修の受講率は約95％、理念や方向性への共感度は9割に達しているといいます。
高い参加率と共感度は、「トップダウンの変革ではなく、内部からの納得感のある変化」であることを示していると言えます。
管理職のマネジメント変革と「並走支援」
一人ひとりが思いを言語化し、挑戦したいテーマを見つけても、それを支える職場環境やマネジメントが伴っていなければ、行動は継続しません。
そこで九州電力は、管理職のマネジメントスタイルをアップデートする取り組みも同時に進めています。
具体的には、約1000人いる組織の長を対象に、終日のマネジメント変革研修を実施しました。
そこで「次の時代に求められるマネジメントとは何か」を議論し、対話の重要性や、部下の思いを引き出すコミュニケーションについて学んでいます。
さらに、エンゲージメントサーベイを導入し、職場ごとの状態を可視化したうえで、結果を起点にした対話を行っています。
サーベイの実施率は約9割に達し、自分たちの職場の強みや課題を共通の“ものさし”で確認しながら、改善のアイデアを出し合う文化が育ちつつあるといいます。
ただし、管理職に期待が集中しすぎると負担が大きくなりかねません。
そこで同社は、管理職がいつでも相談できる「並走支援」の仕組みも整備しました。
マネジメントに悩む管理職が、専門の担当者とともに考えながら進められる体制を敷き、一人で抱え込まないよう支えているのです。
松田さんは、「対話は、違いを学びや共創につなげる力があります」と話します。
従来のように「上からの指示に従って正しく実行する」だけでなく、「自分の思いを持ちつつ、組織のパーパスと重ね合わせていく」マネジメントへの転換を目指しているといいます。
具体的なアクションと新規事業への挑戦
こうした枠組みのもとで、どれだけ行動が生まれているのでしょうか。
九州電力では、全社員の約41.2％が、すでに何らかの具体的なアクションに踏み出しているといいます。
その一例が、AIを活用した新規事業に関するプロジェクトです。
QXなどを通じて募ったアイデアは600件以上にのぼり、900名以上の社員が参加しました。「全員が主役」というメッセージのもと、立場や部署を超えて多様な社員が企画に関わっているのが特徴です。
また、従業員の思いを可視化するため、「図鑑シール」と呼ばれる取り組みも紹介されました。社員一人ひとりの大事にしたい価値観や得意分野を“図鑑”のように見える化し、お互いの違いを認め合うきっかけにしているといいます。
社内アンケートには、「職場の雰囲気が明るくなった」「今まで言えなかったことも言えるようになった」といった声が多く寄せられています。
松田さんは、「イノベーションを生むには、間違いを恐れずに挑戦できる空気が欠かせません。その意味で、意見を発しやすい雰囲気づくりはとても大事です」と話しました。
「誰かの『好き』が、誇りに変わり社会を支える」
――日立建機「重機ファンダム」
続いて紹介されたのは、活動・アクション部門でグランプリを受賞した日立建機の取り組みです。
サステナビリティ推進本部 CSR・環境推進部 ESG推進グループ 主任の猿山未華さんは、「みか副部長」というコミュニティ内の名前も紹介し、重機ファンコミュニティ「重機ファンダム」について語りました。
重機ファンダムは、社内の新規事業コンテストで「重機のファンコミュニティを作りたい」という提案が採択されたことから始まりました。
建設機械メーカーである日立建機が運営するこのコミュニティは、「誰かの『好き』が、誇りに変わり社会を支える、そんな新しいウェルビーイングの形」をビジョンに掲げています。
誇りを持ちにくい現場と、孤独な「重機ファン」
構想段階で猿山さんは、重機オペレーターや部品メーカー、重機ファンなど、200人以上にインタビューを行いました。
そこで見えてきたのは、インフラを支える重要な仕事でありながら、誇りを持ちにくい現場の姿です。
道路工事で渋滞を起こしているときに通行人から怒鳴られた経験を話すオペレーターや、「高級車やロケットを作っているわけではない」と淡々と部品を作り続けるメーカーの従業員もいました。
一方で、「重機そのものが大好き」というファンの側も、必ずしもウェルビーイングな状態ではありませんでした。
「周りに重機好きの友達がおらず、一人で重機活動をしてきました」「恥ずかしくて、重機が好きだと周りには言えませんでした」といった声が多く聞かれたのです。
猿山さんがインターネットで行った調査では、約3％の人が「愛があると言えるほど重機が好き」と答えました。
「このニッチな3％の『好き』が解き放たれれば、建設業界の人材不足や現場の疲弊といった社会課題にも、違う光が当てられるのではないか」と考えたことが、重機ファンダムの出発点でした。
口コミだけで1,350人超、63回のイベントと「建設機械の日」
重機ファンダムは、当初からSNS広告などの大きな打ち上げ花火は使わず、参加者の口コミを通じて少しずつ輪を広げてきました。
現在は1,350人以上が参加し、その約6割が重機や建設機械の現場で働く人たち、残りは学生や他業種のファンです。
「将来は重機オペレーターになりたい」という小学生から、他業種で働きながら重機を愛する社会人まで、多様な人が一つのコミュニティに集っています。
発足から2年間で、イベントは63回にのぼります。
建設会社のヤード（整備工場や重機置き場）で子ども向けイベントを実施したり、本社を「聖地」としてオフ会を開き、ファンがお気に入りの模型を持ち寄って語り合ったりと、活動の場は現場と都市部の両方に広がっています。
業界団体と連携して制定した「建設機械の日」には、渋谷でのイベントに約3300人が来場しました。
会場の一角には、重機ファンダムのブースも設けられ、ファンと現場の人が直接言葉を交わす姿が見られました。その場で集めた声を社内や建設会社にフィードバックしたところ、「仕事に誇りを感じた」と答えた人が88％にのぼったといいます。
「現場は疲弊し、ファンは愛を隠していた状態から、お互いの存在を認め合い、誇りと喜びが循環する場になってきたと感じています」と猿山さんはいいます。
小学生ファンや転職者も生まれた、「人生の変化」のエピソード
ウェルビーイングの変化は、数字だけでなく具体的なエピソードにも表れています。
ある小学生の重機ファンは、これまで一人で現場を見に行っていましたが、重機ファンダムのイベントを通じて、同年代の仲間と出会いました。
その後、テレビ番組にも出演し、番組を見た学校の先輩たちから「テレビで見たよ」と声をかけられるようになりました。
「人と話すのが苦手だったのに、重機の話なら自信を持って話せるようになった」と、ご家族も驚くほどの変化があったといいます。
また、小さいころからの夢だった重機オペレーターになるため、異業種から建設業界に転職した参加者もいます。
コミュニティを通じて現場の人の仕事ぶりや思いに触れ、「憧れていた先にいる人になりたい」と決意したケースです。
「ある建設会社さんのヤードで子ども向けイベントをしたとき、一番笑顔だったのはデモンストレーションをしてくれたオペレーターさんでした」と猿山さんは振り返ります。
子どもたちから「かっこいい」「すごい」と声をかけられながら重機を操作したのは初めてで、「またやりたい、協力したい」と言ってくれたといいます。
ファンの存在が現場の人のウェルビーイングを高める事例も増えています。
社内への波及と、「状態としてのウェルビーイング」
重機ファンダムの活動は、社内にも少しずつ変化をもたらしています。
もともとは新規事業コンテスト発の小さなプロジェクトでしたが、WELLBEING AWARDSのグランプリ受賞をきっかけに、日立建機の公式SNSや社内コミュニケーションでも取り上げられるようになりました。
「昨日ついに、日立建機公式のSNSで『重機ファンダムという取り組みがあります』と紹介してもらえました。本当にうれしかったです」と猿山さんは語ります。
社内のさまざまな部署から協力の申し出が届き、「メインストリームに押し出されていく感覚がある」といいます。
この過程では、ビジネスとしての問いかけも少なくありませんでした。
「会費はいくらにするのか」「何年で黒字化するのか」「どれだけの規模の事業になるのか」といった議論が、ファンクラブの裏側では交わされていたといいます。
それに対して猿山さんたちは、「ファンがいなくなれば、この産業に入りたい人材がいなくなってしまう。建設機械は社会インフラを支える存在であり、その持続性に直結している」と説明し、サステナビリティの観点から社内の理解を得てきました。
猿山さん自身も、活動を通じてウェルビーイングの捉え方が変わったといいます。
もともと新規事業コンテストの段階では、「クラウドファンディングでグッズを作ろう」「ラジコンパークを開設しよう」といった「何をするか（Doing）」を中心に考えていました。
しかし、ファンや現場の人たちと向き合ううちに、「みんながどんな状態(Being)でいられたらハッピーか」を考えるようになったと振り返ります。
「それこそがウェルビーイングなのだと気づきました」と語る猿山さんは、活動を通じて「状態としてのウェルビーイング」を意識するようになったといいます。
「会う人会う人がとても笑顔で、活動の話を聞いた人も皆さん笑顔になってくれます。それ自体がウェルビーイングな状態だと感じています」と話しました。
ビジネスとしての収益性や効率性に加え、「関わる人たちがどんな気持ちでいられるか」という視点を持つことが、これからの企業活動にとって重要な問いになっていきそうです。
「どんな状態をつくりたいか」から始める――後編につながる二つの事例
九州電力と日立建機の取り組みには、「何をするか」ではなく「どんな状態でありたいか」から設計しているという共通点が見えてきます。
九州電力は、「思いを起点に未来を創る」というパーパスのもと、社員一人ひとりのストーリーを言語化し、挑戦しやすく、壁を階段として捉えられる職場の状態を目指して人的投資を組み立ててきました。
日立建機は、当初はグッズづくりなど「すること」中心の発想から出発しつつ、孤独だった重機ファンや現場の人たちが、自分の「好き」や仕事の誇りを素直に語れる状態をゴールに据え直し、コミュニティを育ててきました。
いずれも、制度やイベントそのものよりも、「そこに関わる人がどんな物語を歩み、日々どんな気持ちでいられるか」を起点に考えている点が共通しています。
ビジネスの現場でも、まず目の前の数字や施策のリストではなく、「この取り組みが実現したい状態は何か」「そこで誰のどんなストーリーが生まれてほしいのか」を言葉にしてみることが、ウェルビーイングな実装の第一歩になるのかもしれません。
木村さんは、「お二人のお話から、社内の人やファンのウェルビーイングな状態が、その先にいるお客様や地域にも良い影響を与えるという循環が見えてきました」とまとめました。
後編では、博報堂 生活者発想技術研究所伊藤さんやEY JAPAN松尾さんと日本人のウェルビーイングを経営やビジネスに生かす方法を議論。生活者データの分析と企業の実践事例から、「エンゲージメント×ウェルビーイング」で組織を変えるヒントを紹介します。
